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行业新闻

【重磅】揭秘奥克斯转型刀法

传统产业转型之路,是一个看起来宏大而平常的大合唱,实则每位个体的故事都惊心动魄,转型如同一条黑暗而曲折的隧道,当你踏进这条隧道时,根本看不到出口处的光明。

 

奥克斯空调智能工厂落成仪式在宁波这片408亩规模的工地举行,巨大幕布之后,厂房已经封顶,设备调试紧锣密鼓,距离正式投产,还有一个多月时间。

这是座不一样的工厂,以“智能”为标签,意味着工厂无人化程度极高。有4套全自动生产线,采用进口氦检和自动码垛机、日本日高精冲片机、全自动插件检测线、德国瓦格纳环保喷涂线、塑胶无人全自动黑灯工厂。不但生产流程无人化,而且引入智能视觉品质检测,实现品控无人化。同时,厂内还将全面布局信息化管理,数字化决策,物流无人化。此工厂年产700万套空调,交期会大幅缩短30%以上——供不应求,一直是2017年奥克斯空调一大痛点。

寻找最典型的传统产业转型样本,需要进入变革最剧烈的领域,白电就是其一。

白电行业市场化最为充分,具有轻资产、高杠杆、高周转、无息占款比例高、弱周期性、防御性强等行业特征,格局相对稳定,但自2012年以来,它面临三重变化。即宏观环境变化,中国经济下行,进入中速时代,原材料价格上涨,出口下滑,以规模、价格换市场这一延续多年的策略遇到瓶颈;产业红利变化,四万亿刺激与家电下乡带来的刺激都在消退;跨界竞争变化,移动互联网在2012年成为一场完美风暴,对传统产业呈席卷之势,从研发到渠道,白电全价值链都受到冲击。虽然变革之声一直不绝于耳,但从未像2012年一样迫在眉睫。

盛宴接近尾声,一场饥饿游戏开始了。

在这场剧变中,空调更是红海中的血海,而年轻的奥克斯空调却成为饥饿游戏的弄潮儿之一,而且一路逆袭。

2017年空调的行业环境并不乐观,再次出现原材料暴涨,成本叠加造成整机企业提升20%的成本;供应链危机,国家环保政策日益严格,大批小供应商倒闭。而因为硬件智能化的潮流,芯片供应出现短缺;竞争加剧,今年全行业竞争超乎想象,从线下打到线上,硝烟弥漫。

此背景下, 2017冷年(空调行业的一种记年方法,前一年的9月份开始到当年的8月份为止称为一个冷冻年),行业增长率仅为25%,奥克斯取得85%增长;海外行业增长只有13%,而它已连续两年增长率超过50%。综合实力已进入行业前三阵营。

奥克斯集团董事长也是创始人郑坚江,有着浙商敏锐的商业嗅觉,开阔的视野格局。他1986年带领7人团队,负债20万元,开始作坊创业。从零部件代工到经营电表整机业务,到1994年进入空调,彼时全国有300多家空调企业,奥克斯经历过数场硬仗,让空调从奢侈品变成消费品,进入寻常百姓家,自此便站稳脚跟。

传统产业转型之路,是一个看起来宏大而平常的大合唱,实则每位个体的故事都惊心动魄,转型如同一条黑暗而曲折的隧道,当你踏进这条隧道时,根本看不到出口处的光明。

关于专注与多元之争,一直是转型最大命题。奥克斯也曾交过学费,例如汽车、手机等项目,但用郑坚江的话说,“虽然没有捕捉到大鱼,但是历练了捕鱼的本领,今后一定能捕捉到更多、更大的鱼。事实证明,在经历成熟与再成熟、进步与再进步的历练,奥克斯复盘之后理解的“专注”,并非专一,而是在家电、电力、医疗、地产、金融等领域都找到了发力点。

近期在奥克斯家电集团调研一周左右,尝试以其作为支柱产业的空调业务为切片,解析“奥克斯模式”中可借鉴之处。

奥克斯空调的刀法,可总结为:用户本位下的产品理念; 对性价比的极致追求;  互联网思维下的双线联动; 强执行力下的激活个体。四种刀法环环相扣,背后是经过32年迭代的“快、新、实”心法。

快,就是奥克斯迅猛发展的特质,无论是从拿地到投产,仅用15个月的奥克斯智能工厂项目,或者是其亮眼的成绩单,在转型和投入的基础下,实现了“断货”式增长。新,则是奥克斯换到超车的秘诀。以郑坚江卓越前瞻的眼光,抓住电商机遇,让奥克斯在其后的发展基础上有了更加稳健的基石。实,则是奥克斯坚守主业的精神。这个精神就是工匠精神,必须遵守这个精神,否则不可能做好,坚持不下去。这三字诀折射出来的,正是奥克斯成功的秘诀。

 

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用户本位下的产品意识

奥克斯空调真正进入转型从2013年起始,而2012年,空调全行业进入寒冬。郑坚江定下几个重要战略,四年后回望,每一条都成为发展引擎。

当时定下的第一个核心就是产品战略,即奥克斯空调未来要做什么样的产品,把什么样的产品交到用户手上去。

奥克斯家电集团总裁冷泠认为,虽然所有企业都希望避免产品同质化,但如果从用户的角度出发,同质化是个伪命题。“我们做产品,首先要研究用户”。

真正的用户视角,往往未必能在实验室环境中检测出来,而是来自感知。例如冬天开空调,会发出啪啪的声音。奥克斯经过一年多研究,真正做到了零响。

从工程师到研发负责人,连他们家里的空调也是换了一次又一次。所有新品上市前,必须亲自体验。奥克斯人的原则是,自己就是用户,永远要亲自体验。

用户需求有很多,奥克斯希望先把最基本需求做到极致。例如空调送风,无论夏天的凉风还是冬天的暖风,一定要找到让用户最舒服的送风方式;另一个基本需求是抗跌, 国家规定跌落标准为1.2米,4次,即从1.2米跌落下来4次不能坏,奥克斯结合国内的居住环境,将企业跌落标准设定为4.5米,12次。

奥克斯是白电公司中最早启动线上销售的公司之一,极为重视用户的评价与晒单,所有产品经理和研发负责人,电商APP都实时打开,任何一款新品上市,对待用户的评论,必须如掌上观纹。

它希望每条评论能够触达到管理层每个人的内心,甚至有时一个产品安装到用户家中,用户上传一张照片,虽然是好评,但公司发现图片色泽不对,也会安排售后去看,确定究竟是用户拍照原因,还是产品色泽没有达到要求。

除基本需求之外,用户本位下的产品意识还体现在对不同应用场景的适配。自2011年始,奥克斯就与中国南北极科考队合作,将空调应用在雪龙号上,真正送到极端环境中,这考验的就是超低温制热能力。它的热霸产品,能够在-50℃都能启动。

奥克斯的国际化从2013年后,每年都有一个大幅提升,外销在2017冷年,增长了50%,远远高于行业平均水平,原因之一是它能贴近不同地区的用户需求。奥克斯也是国内最早将无线传感控制温度功能植入的空调企业之一,此功能帮助它在中东地区拿到了大量订单。用户好评率高达99%,变频内占比达65%,一项项的数据,都表明,奥克斯是真正以用户本位运营产品,从而真正提高自身的价值。

 

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对高性价比的极致追求

在粗放增长阶段,成本与品质曾是难以调和的矛盾。当用户与产品成为中心,是否意味着可以将成本置之不顾?当然不是,价格至今依然是利器之一,有成本竞争力的品质才是护城河。

奥克斯曾是“价格战”的搅局者,如今早已转型为“品质战、价值站”的坚守者。奥克斯在此方面的独门经验是控制好“隐形成本”。显性成本容易理解,如原材料,工资等,都可以从财务上明显体现,但“隐形成本”难以捕捉,奥克斯经过多年摸索,已形成一套自己的“隐形成本”管理公式。

一、追求高品质的本质就是降低无谓的成本

和许多制造类公司一样,奥克斯也曾面临一个困扰,即品控指标如何确定?奥克斯团队确定了一个指标,即只要与品质相关,就是百分百。低维修率,甚至0维修率,降低企业和用户的费用损耗,就是对成本的贡献。

二、对效率和自动化的追求

类似追求极致的指标,奥克斯还有很多。例如要求每年提效近30%,推进两化融合,借助机器换人、IT系统,用自动化、智能化提升品质、效率。

奥克斯建造的新工厂就体现了对效率的速度和执行,打造中国制造2025示范城市——宁波的标杆,新工厂采用进口氦检和自动码垛机、日本日高精冲片机、全自动插件检测线、德国瓦格纳环保喷涂线、塑胶无人全自动黑灯工厂。利用高新技术提升效率,同等规模的工厂通常需要2-3年建成,而奥克斯从拿地到投产只用了15个月。

制造效率决定交货速度,直接影响代理商周转率。奥克斯挑战了很多传统制造企业的禁区,也就是要求代理商控库存,规定代理商库存不能超过年度任务的一定额度,达到库存峰值后 ,必须消化掉才能拿货。

低库存遇到2017年天气异常炎热,销售大旺的年景也会影响短期业绩,但在长跑当中更有利。

“隐性成本”要狠抓 ,但有一部分成本不能省,就是研发。

奥克斯建立的是研发、来料、生产、销售、失效分析全流程监控体系,研发每年投入营收的5%到6%,近三年累计投入已超过21个亿,获得专利超过2396件。其研发理念,坚持零缺陷,异步研发,即现在做的研发要在未来2—3年可转化的,研发与开发彻底分开。

“我们的研究并非基于纯粹创新,而是基于用户需求,讲求的是可以转化,把用户需求最为最高标准,把最迫切想解决的问题都解决掉。”冷泠解释,这也就是基于模块化的分层研究,不管是换热、风道还是静音方面的成果,成熟一个用一个。

2017年,奥克斯用于测试的样机已耗2.5万台,其目标是5万台,还建立了四大失效分析室,给芯片做CT,对每一个售后故障产品都拿回公司分析,每单必究,这都是不能省的成本。

奥克斯认为,对制造企业而言,能抓隐性成本才是能力,其内部有一个目标,要做家电制造业的富士康,富士康做的最好之处就是通过极致管理来提升效率。

 

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互联网思维下的双线联动

传统产业转型一大难题在于线上与线下割裂,如果简单从互联网沙文主义视角出发,认为线下就意味着落后,必须“熔断”,则会跌入新陷阱:增量没有起来,存量现金流业务却快速萎缩。

奥克斯用同一种逻辑来运营线上与线下,较好解决了这对矛盾。

转型是一把手工程,正如管理大师德鲁克所说:“当你看到一个企业成功时,那是因为有人曾做出充满勇气的决定”。郑坚江就是做出这个决定的人,他以敏锐的市场洞察力,在2013年,为奥克斯定下互联网战略,从而为其的发展战略指明了方向。

2013年,对很多白电企业而言,都是血淋淋变革之年,往往是一面要业绩,一面要变革。刚要启动电商,线下渠道就哇哇乱叫,经销商天天在办公室吵,货也不进了,款也不打了。

他们在变革中意识到一个本质性问题:传统产业所面对线上与线下的矛盾,到底是企业和用户之间的矛盾,还是企业与经销商之间的矛盾,很明显是后者。既然如此,痛点在哪里?主要是线下利润空间在变得稀薄,但线下有线上不可替代的价值,所以要将线下带着一起跑。

为了提高线下效率,奥克斯与经销商合作方式是“勤进快销”,勤进货,快销售,高周转。2016年全行业周转率尚未达到四转,但奥克斯很多经销商达到了八转,甚至十转。小步快走,降低了代理商资金门槛,每年一千万规模,用一百万就可以转起来,而其他品牌可能需要三百万。周转快,利润率也会更高。

到2017年,奥克斯开始再次拥抱线下,这种拥抱方式要坚决把线下搬到线上,将政策结算、物流体系、计划体系全面搬到线上。给经销商传递的信号是,只要愿意触网,就不会缺货,也不用担心帐算不清楚,政策就一张纸,简单透明。

奥克斯理解,线下要做的事有几个关键词:基于线下合理的库存,高速周转,政策透明化,利润可视化,把重心下沉到三四级市场,把代理商头衔改成品牌推广商。

线上更多是基于规模、运营、品牌效应,是跨界和无界,追求极致的效率体验,包括驱动性运营创新,和大数据的分析,给到前端做投放和运营的决策。

奥克斯空调希望抓住更年轻客群。但是,空调是低频刚需高客单产品,要与年轻群体产生互动并不容易。

2017年1-9月份,线上购买奥克斯的人群为四百万,其中两百万是年轻人群,35岁以下占70%,25岁以下占20%,年轻化战略初见成效。另一方面,女性消费人群在奥克斯线上远远超过男性,这也是电商消费群体里面的核心区间。

奥克斯家电集团国内营销公司总经理徐重认为,做零售不外乎三个关键词:成本、效率、体验。对营销来讲,还需要数据、品牌、产品、IT化的运营,加在一起就是先行于时代的营销方式。

奥克斯传播矩阵中同样需要线下,五年前其只卖到了六百个县,现在已经卖到1500个县,覆盖率达到85%。

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强执行力下的激活个体

奥克斯是一家极为注重执行力,强调速度与效率,狼性十足的公司。

支撑高执行力的是IT先行理念与数字化决策体系。

奥克斯销售系统和电商平台打通了EDI(电子数据交换),便于工厂库存核与计划物流,同时借助第三方平台将线下线上的货放在一起,让资金占用更小,周转更快。

还安装有自动派工系统、CMS系统,这是由总部到销售公司到代理商、分销商各个层级的串联系统,可以清晰看到如何调度生产计划和销售计划。奥克斯内部有个说法:不懂IT的人,不能做一把手。

硬币都有两面,执行力过于强大的公司,往往难以充分释放个体价值,不能容忍分歧,令员工不愿意创新和担当,而奥克斯内部却建立了“激活”文化。

这是一支年轻的团队,管理层都是清一色八零后,甚至还有九零后的总监。

虽然坚决以目标为导向,但奥克斯授权体系也非常充分,预算确定后,执行过程充分授权,奥克斯高层自己需要看的报告和批阅的文件很少。

按照奥克斯理念,效率是协同不是分工。它引导不同部门“到河对岸去”,主动了解其他部门业务。

奥克斯认为,田字格之下的创新,才能真正激活个体。但在田子格内,按照“有理服从原则”,即只要你有道理,上下级都应该服从,每个人可以提出自己的观念,愿意花成本去试错。

“看一家公司未来5年的竞争力,还是要看现在是否打下了学习型的基础”,这就是奥克斯的软实力。

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